Provate a rispondere a questa domanda: partireste per un viaggio senza valutare prima cosa vedere assolutamente, quali mezzi di trasporto usare, oppure se i compagni di viaggio sono adatti? E durante il viaggio, non controllereste che tutto vada come previsto?
Certo, magari i più avventurosi di voi potrebbero buttarsi completamente nel vuoto, ma molti sicuramente pianificherebbero un po’ il viaggio.

Cosa c’entra questo? È una metafora per introdurvi il concetto di performance management, che è la pianificazione e il monitoraggio dei risultati sul piano organizzativo.

Performance management come strumento di sviluppo organizzativo

Per performance si intende, in questa sede, la misura del grado di raggiungimento degli obiettivi che un’organizzazione si è fissata.

Il performance management è quindi è “l’insieme di metriche, strumenti, approcci da usare per ‘muovere’ l’azienda come una struttura coesa e garantirgli la capacità di evolvere per mantenersi competitiva nel tempo” (Bugatti e Tottoli, 2011).
Questo strumento può essere usato in due ambiti aziendali: HR (personale) e AFC (Amministrazione, finanza e controllo).

Nell’ambito delle risorse umane il performance management viene utilizzato per motivare i dipendenti al raggiungimento degli obiettivi grazie ad un sistema d’incentivi (utili anche in un’ottica di retention), mentre in ambito amministrativo esso è uno strumento che serve a individuare obiettivi operativi specifici (es: sistemi di pianificazione e budgeting, reporting, sistemi di gestione strategica) per permettere un controllo puntuale e continuativo della produzione e interventi tempestivi in caso di cambiamenti della stessa.

Le tre fasi del performance management

Sia in ambito HR che AFC, il performance management prevede tre fasi molto importanti:

1. Assegnazione degli obiettivi.
   È necessario stabilire obiettivi operativi in modo oggettivo e finalizzato alla loro misurazione, individuando un criterio di misura adatto. Per esempio, se si vuole migliorare il rapporto coi sindacati si può fissare come criterio di misurazione le ore perse per conflittualità e fissare l’obiettivo di ridurre dell’X% le ore perse.
   Lo studio propedeutico necessario alla definizione degli obiettivi è forse la parte più importante del processo, in quanto essi devono essere specifici e fattibili.
2. Monitoraggio in itinere.
   Con cadenza periodica bisogna quindi monitorare il processo: controllarne l’andamento, analizzarne i cambiamenti, individuarne le cause e, in caso, decidere azioni correttive.
   In questa fase è importante avere un approccio flessibile e pronto a eventuali modifiche, in un’ottica di “review and build”, cioè controlla e costruisci.
3. Valutazione finale dei risultati.
   Alla fine del processo avviene la valutazione finale. Qui ci si confronta con i diretti interessati (cosa che comunque dovrebbe essere avvenuta anche durante le prime due fasi) per scoprire insieme se gli obiettivi prefissati sono stati raggiunti.
   Questa valutazione dev’essere finalizzata alla crescita e al miglioramento sia delle persone coinvolte sia dell’organizzazione.

Per una trattazione più esaustiva di queste tre fasi si rimanda all’articolo “Performance management. Valutare i risultati e valorizzare le competenze” (2007).