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Risorse e novità dal mondo dell'outsourcing

Outsourcing e Futuro: Intervista a Lucio Fumagalli

Outsourcing

Lucio Fumagalli

Il mondo del lavoro è in costante evoluzione. Esaminarne i cambiamenti da una prospettiva globale non è facile per chi è immerso quotidianamente in specifiche realtà territoriali e lavorative. Abbiamo il piacere di ospitare un’intervista al Professor Lucio Fumagalli, docente di Gestione e organizzazione per la comunicazione d’impresa presso il Dipartimento di Comunicazione e Ricerca Sociale dell’Università Sapienza di Roma, e co-autore de L’outsourcing e i nuovi scenari della terziarizzazione. Grazie alle accurate risposte del Professore, avremo modo di comprendere meglio come l’outsourcing stia trasformando molte realtà produttive, la sua continua trasformazione ed il suo impatto sulla società.

Come spiegherebbe ad un non addetto  ai lavori cos’è l’outsourcing del personale?

Selezione Personale

Innanzitutto dobbiamo distinguere tra: contratti di outsourcing, che implicano il trasferimento all’esterno di un’organizzazione di parte del proprio personale (ad esempio attraverso un trasferimento di un ramo aziendale), da contratti di outsourcing relativi alla gestione dei processi di amministrazione del personale come ad esempio la fornitura dei servizi di payroll.

Nel primo caso, quando cioè si trasferisce personale di un’azienda in concomitanza alla terziarizzazione di una funzione o di un processo aziendale, ciò che viene esternalizzato non è il personale ma lo svolgimento di una determinata attività e le risorse precedentemente impiegate per lo svolgimento della stessa.

A livello sia italiano sia comunitario non è possibile trasferire all’esterno di una determinata organizzazione del personale a prescindere dal trasferimento del ramo di azienda e comunque di quelle parti organizzative a cui il personale stesso era assegnato. Non credo comunque che oggetto dell’intervista siano i possibili approfondimenti giuridici, credo però sia importante sottolineare come, in linea di principio, il trasferimento del personale, nel caso di trasferimento delle attività, non sia solo qualcosa che i lavoratori sono obbligati ad accettare ma rappresenti, anche, un obbligo per le aziende stesse.

Infatti, ove vengano cedute a terzi attività precedentemente svolte internamente, sussiste l’obbligo per il datore di lavoro di trasferire contestualmente anche i lavoratori impegnati in nelle suddette attività, con obbligo da parte del nuovo datore di lavoro del mantenimento dei diritti acquisiti dagli stessi. Le direttive comunitarie e le normative nazionali mirano ad assicurare che la ridefinizione dei confini aziendali non determini automaticamente la riduzione degli organici ma che, in presenza del trasferimento delle suddette attività ad altri soggetti, chi ne assume la conduzione sia anche tenuto ad assumere il relativo personale.

Tornando alla domanda, si può parlare di outsourcing del personale quando un’organizzazione aziendale, avendo deciso di non svolgere più determinate attività internamente, decide di trasferirle ad un altro operatore e congiuntamente trasferisce il personale a queste attività già assegnato.

Quali sono i vantaggi principali delle aziende che si avvalgono di personale in outsourcing?

Come abbiamo precisato l’oggetto di outsourcing non sono le persone ma le attività e i processi aziendali, che vengano esternalizzati e in concomitanza dei quali si procede al trasferimento all’esterno anche del personale assegnato a tali attività.

Non sempre, però, quando si decide di farsi assistere in modo continuativo da un operatore esterno alla propria organizzazione, attribuendogli dei compiti connessi ai propri processi aziendali, è necessario trasferire anche il proprio personale. In alcuni casi, ad esempio quando l’azienda è in una fase di avvio o con riferimento a processi o funzioni precedentemente non svolti internamente, può essere che il fornitore di suddette attività impieghi personale selezionato e assunto direttamente.

Parlare, quindi, dei benefici dell’impiego di personale in outsourcing implica trattare il tema dell’interesse o meno a svolgere internamente alcune funzioni piuttosto che a farle svolgere in modo continuativo a un’organizzazione esterna.

Che cosa deve guidare un’organizzazione aziendale a scegliere una o l’altra delle possibili alternative? La risposta non è univoca e tocca aspetti molto diversi, quali ad esempio:

  • l’efficienza che può essere assicurata da un operatore specializzato rispetto alla semplificazione organizzativa che si può ottenere attraverso un’organizzazione del tutto interna;

  • l’efficacia che può derivare dall’impiego e dal dominio di competenze distintive da parte di un fornitore esterno rispetto ad un’elevata specializzazione delle competenze di personale del tutto integrato all’interno di un’organizzazione, che condivide una medesima cultura aziendale e di settore.

Potremmo considerare altre dimensioni quali la fase di vita dell’organizzazione, piuttosto che esigenze attinenti alla semplificazione organizzativa. Le domande cruciali dovrebbero essere per l’imprenditore relative alla propria effettiva capacità e volontà di condurre le attività nel modo più adeguato ed economicamente più interessante al proprio interno piuttosto che alla possibilità di attingere a best-practices non conseguibili se non attraverso il coinvolgimento di soggetti esterni.

La crescente rilevanza, per ogni funzione aziendale, del contributo delle persone coinvolte nell’esercizio di ogni attività d’impresa, impone anche di rispondere alla domanda se si sia effettivamente in grado di acquisire e di sostenere la crescita dei propri collaboratori in modo corrispondente alle loro aspettative e alle migliori pratiche di mercato.

Un esperto di contabilità può trovare elementi di motivazione professionale e di carriera più interessanti in un’organizzazione che esercita, in modo professionale e come proprio core business, attività amministrative a favore di un numero molto elevato di clienti, con fabbisogni molto diversificati e complessi, rispetto all’essere parte di un’organizzazione che veda i servizi amministrativi come una componente importante ma, non determinante per il successo aziendale.

[…] l’impresa è un’organizzazione complessa che integra capitale, tecnologie e conoscenza e, fondamentalmente ha due fini: la creazione del valore totale e la valorizzazione dell’uomo, che è colui che questo valore permette di creare.

M. Vigorelli, La strategia competitiva per l’Europa. Il valore della conoscenza, Franco Angeli

Per le aziende che si avvalgano, quindi, di contratti di outsourcing per la gestione di alcuni processi aziendali, il beneficio è quello di poter disporre della collaborazione di strutture professionali in grado di attrarre e sostenere la crescita di professionisti individualmente e collettivamente eccellenti.

L’outsourcing e i nuovi scenari della terziarizzazione parla dei mutamenti  sociali causati dalle nuove forme di lavoro. Ce ne parla?

Quando abbiamo scritto questo libro, il fenomeno dell’outsourcing era già diffuso ma manteneva ancora elementi di novità e non era pienamente compreso. Oggi possiamo dire che tanti pregiudizi ma, anche, molte attese sono stati ridimensionati o sfatati.

Mentre il ricorso a reti sempre più estese di fornitori è una prassi diffusa, si riaffaccia anche l’esigenza di acquisire un maggiore controllo organizzativo con casi di ri-accentramento delle funzioni all’interno delle singole organizzazioni aziendali. In questo senso lo streamline di processo e il disegno di organizzazioni fortemente basate sull’utilizzo della leva tecnologica può portare allo sviluppo di organizzazioni di tipo cibernetico, con scarso ricorso all’impiego di personale esterno.

Al di là, comunque, delle diverse tendenze organizzative abilitate dal crescente sviluppo sia delle competenze organizzative sia degli strumenti tecnologici è evidente che il crescente livello professionale, di cui necessitano le organizzazione, di qualsiasi tipo, per gestire i loro processi aziendali, ha determinato e determina la nascita e lo sviluppo di società di servizi sempre più qualificate e specializzate.

I processi di terziarizzazione generano dunque nel loro complesso non solo una richiesta di un numero maggiore di lavoratori, ma anche e soprattutto di lavoratori dotati di un ricco patrimonio di competenze capaci di ricoprire efficacemente dei ruoli differenziati e gestire progetti e processi complessi […]. Ne consegue che gli elementi distintivi di un’organizzazione basata sulla potenza dei cervelli sono i seguenti: saper attrarre e ritenere i migliori Knowledge workers ed essere in grado di sostenere lo sviluppo qualitativo e quantitativo di quest’ultimi.

L.Fumagalli e P.Cioccio, L’outsourcing e i nuovi scenari della terziarizzazione, Franco Angeli

Al di là di vicende opportunistiche di breve periodo le ragioni che portano allo svolgimento interno o esterno di attività è sempre meno legato a possibili arbitraggi sul costo di impiego del personale ed è sempre più connesso alla effettiva capacità di dominare le competenze professionali necessarie e il loro continuo trend evolutivo.

Quali sono quindi i grandi cambiamenti sociali che si sono e si stanno verificando?

È sempre più evidente la scomparsa progressiva di figure operaie e di figure amministrative generiche contro lo sviluppo di professionalità sempre più sofisticate. Tali professionalità  devono però essere sostenute e fatte crescere in modo continuativo in tutto il ciclo di impiego del personale.

Oggi, dopo le recenti evoluzioni in materia pensionistica accorse in tutti i paesi Europei, diventa sempre più evidente che per mantenere attivi, per periodi molto prolungati, i collaboratori di ogni organizzazione, questi devono essere sostenuti da processi di formazione continui e molto accurati.

Quali sono le sfide principali nella gestione del personale in outsourcing?

La sfida principale è proprio relativa alla capacità degli operatori di servizi in outsourcing di accogliere inserire e, quindi, valorizzare nel tempo le competenze  e la motivazione dei propri collaboratori. Se le aziende di servizi non sono in grado di conseguire questo risultato i benefici derivanti dai processi di outsourcing non possono che essere temporanei e connessi, sostanzialmente, ad operazioni di turn and round organizzativo che, per motivi diversi, non riescono ad essere gestiti dai principali process-owner.

Finita la fase di turn and round, risulterà alle aziende più interessante procedere al reinserimento, al proprio interno, dei processi parzialmente esternalizzati e riassumere il proprio personale.

Il tema è, quindi, da ricondurre ad un’unica domanda: gli operatori di servizi sono, effettivamente, in grado nel tempo di migliorare contemporaneamente i propri servizi e le competenze dei propri collaboratori, in modo da giustificare sotto il profilo del vantaggio economico e dell’efficacia di processo il loro coinvolgimento?

Su quale trend futuro scommetterebbe?

Non credo esista un trend unico a favore o meno dell’ esternalizzazione dei processi e, quindi, del personale addetto. I modelli organizzativi delle imprese sono e stanno diventando sempre più differenziati e articolati.

Credo, però, che esistano dei trend completamente opposti tra loro che possono, però, succedersi ciclicamente all’interno delle singole organizzazioni. Da un lato diventa sempre meno sostenibile la presenza all’interno delle organizzazioni aziendali di profili sostanzialmente generici e quindi deve crescere e sta crescendo il grado di professionalità posseduto da ogni collaboratore. Diventa quindi sempre meno realistico che una organizzazione possa da sola gestire in modo qualificato e continuativo un numero molto vasto e crescente di professionalità sempre più differenziata.

Ciò è la premessa per lo sviluppo di società di servizi sempre più coinvolte nei processi continuativi di gestione delle imprese: stiamo parlando dello sviluppo di servizi outsourcing.

Parallelamente lo sviluppo delle tecnologie abilita la realizzazione di organizzazioni sempre più automatizzate e sempre più integrate al proprio interno. Naturalmente, questo tipo di orientamento implica una capacità di dominio e di rappresentazione dei processi aziendali estremamente approfondita insieme alla necessità di disporre di risorse economiche molto importanti, per affrontare i costi connessi alla realizzazioni di organizzazioni così sofisticate.

Comunque, in tutti casi il tema di fondo rimane sempre quello della capacità delle aziende e dei loro fornitori di sviluppare delle reali costellazioni# del valore distinte dalle logiche più tradizionali di value-chain, che permettano di mettere in valore i contributi di tutti i membri delle organizzazioni coinvolte.

Ritornando a Normann, autore che ritengo sempre più anticipatore di molti fenomeni ora incontrovertibili, il vero trend è quello del superamento del concetto di confine aziendale.

Questo non significa solo la riduzione dei perimetri organizzativi delle imprese per permettere loro di focalizzarsi sempre di più sul proprio core business oppure il perseguimento di strategie produttive in off-shoring (alias delocalizzazione produttiva in altri continenti alla ricerca di costi del lavoro sempre più bassi) significa molto di più comprendere che la responsabilità di ogni membro di una costellazione del valore si estende ben oltre i propri confini aziendali legalmente definiti per cercare di assicurare, oltre ad alti livelli di specializzazione (ad esempio attraverso l’outsourcing), alti livelli di integrazione organizzativa tra tutti gli attori e tra questi gli stessi clienti divenuti ora “prosumer”, coattori della produzione del valore finale.

Mentre alcuni discutono ancora della legittimità dell’outsourcing e sembrano ancora innovativi i modelli organizzativi basati sulla cloud, ecco irrompere i modelli di crowd sourcing che integrano le logiche relazionali dei social network e delle open community con quelli delle aziende prevalentemente organizzate secondo modelli di tipo proprietario. Si superano così non solo i confini tra imprese ma anche i confini tra mondi che sembravano in contrasto radicale, ad esempio il mondo dei software distribuiti tramite il sistema delle licenze, protetti tramite le logiche dell’intellectual property, e il mondo open source.

I profili professionali diventano quindi sempre più ricchi e numerosi e le forme di aggregazione e coordinamento diventano sempre più articolate e su tutto domina il tema della cultura e della capacità di gestione delle relazioni, sia a livello individuale sia a livello organizzato.

Che cosa significa quindi outsourcing? Stabilire relazioni di medio lungo periodo che permettano di coinvolgere le migliori professionalità e competenze di partner specializzati, mantenendo e semmai arricchendo la capacità di dominio e aggiornamento continuo di un processo aziendale che rimane comunque unitario nonostante il coinvolgimento di diversi soggetti. Gli accordi di outsourcing, se si vuole assicurare il successo, implicano quindi la capacità di gestione di relazioni continuative nel tempo, capaci di adattarsi, meglio anticipare, le necessità di cambiamento.

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